Vertrauen durch individuelle Begegnung

aus: Karl-Martin Dietz: Produktives Unbehagen. Über die Chancen der kollegialen Selbstverwaltung. Menon, 2003, S. 28-31. O o


Wer Vertrauen erzeugen will, wird sich als erstes von der Gewohnheit trennen, Menschen mit dem „statistischen“ Blick anzuschauen, nämlich geordnet nach bestimmten Merkmalen. Ob diese Merkmale Herkunft, soziale Funktion, Fähigkeiten, Verwendbarkeit oder anderes betreffen, ist dabei nicht von Belang. Jeder weiß, dass es letztlich unsinnig ist, Schüler in „gute“ und „schwierige“ einzuteilen. Denn das sagt noch nichts über ihr Wesen aus, und außerdem kann sich das leicht ändern! Aber genauso unzureichend ist es, in vordergründigen Gruppenzugehörigkeiten wie „Kollegen“ oder „Eltern“ zu denken. Vielmehr wird es darauf ankommen, jeden einzelnen „Kollegen“ und jede einzelne „Mutter“ als Menschen ganz ernst zu nehmen. Und das heißt zunächst einmal: zu versuchen, sie zu verstehen. Dieser Versuch ist besonders da gefordert, wo man sich nicht einig weiß. 

Hier wird meist schon der erste Fehler gemacht: dem „Andersdenkenden“ gegenüber geht man in Reserve. Da es in einer Gemeinschaft natürlicherweise viele Menschen gibt, die nicht spontan ein Herz und eine Seele sind, schwindet dann rasch das Milieu der Begegnung. Man spricht übereinander statt miteinander. Das ist aber ganz unsinnig: denn jeder erfährt ja schließlich doch alles. Macht man sich das klar, dann ist es konsequent, die Kritik auch gleich direkt dem Betroffenen gegenüber zu äußern. Erfahren wird er sie sowieso. Direkte, offene Begegnung zu vermeiden, hat zwei fatale Folgen. Zum einen kommt jede vertrauensvolle Zusammenarbeit rasch zum Erliegen. Jeder baut sich seine eigene Burg, es bilden sich Anhänger‑ und Gegnerschaften, und schließlich verbraucht man einen großen Teil seiner Zeit und Arbeitskraft damit, sich persönlichen Querelen zu widmen. Die andere Folge ist noch gravierender: Die wichtigsten Fragen der Pädagogik, der Schulführung usw. geraten ins Hintertreffen. Man hat keine Kraft und keine Zeit mehr dazu. Um nicht auf Minen zu treten, tritt man erst gar nicht fest auf; Konferenzen beschränken sich auf administrative Regelungen, und selbst da kommt oft nichts Bedeutendes zustande; Elternabende gerinnen zur Routine.

Die Konsequenzen, die sich einzustellen pflegen, sind ja allgemein bekannt. Wie kann solches vermieden werden? ‑ Anstelle guter Ratschläge erzähle ich ein Beispiel:

In einem Verantwortungskreis hatte ich mit einem Kollegen zusammenzuarbeiten, der darin bedeutende Funktionen wahrnahm. Meiner Ansicht nach aber machte er Entscheidendes falsch. Als ich bemerkte, dass auch andere Kollegen aus diesem Kreis, die dem genannten Herrn persönlich viel näher standen als ich, derselben Ansicht waren, ohne doch tätig zu werden, nahm ich eine sich bietende Gelegenheit wahr, um ihm gegenüber sachlich zum Ausdruck zu bringen, dass ich in fast allen Fällen anders handeln würde als er. Auf diese Bemerkung hin suchte er den Kontakt mit mir und wir trafen uns zu einer Aussprache. Er hatte auch an mir einiges auszusetzen. Das Gespräch war von dem gegenseitigen Willen getragen, dem anderen nicht nur kritisch entgegenzutreten, sondern vor allem auch zu versuchen, ihn zu verstehen. „Warum haben Sie da so und so gehandelt?“ –

Das Ergebnis des Gespräches war ausgesprochen fruchtbar. In mancher Hinsicht änderten beide Gesprächspartner in der Zukunft ihr Verhalten, wichtiger aber war noch eine andere Auswirkung. Jegliches Reden „übereinander“ hörte schlagartig auf; in den Sitzungen verständigte man sich unter Umständen schon durch Blicke darüber, wenn die eigene Ansicht oder Handlung nicht mit der des anderen übereinstimmte; man lernte die gemeinsamen Situationen auch mit den Augen des anderen zu sehen; und gelegentlich konnte sogar offen gefragt werden: Wie würden Sie jetzt an meiner Stelle handeln? Oder man begründete seine eigenen Handlungen von vornherein so, dass der andere sie besser verstehen konnte. Selbst wenn also manches im Verhalten der beiden Partner unverändert blieb, entstand doch ein Milieu unverbrüchlichen Vertrauens. Obgleich das nie ausgesprochen werden musste, war von Stund an doch klar: der eine wird auf den anderen in Zukunft nichts mehr kommen lassen ‑ bei allen weiterhin bestehenden Meinungsverschiedenheiten. ‑

Nun kann man gegen diese Erfahrung natürlich den Einwand erheben: du hast eben Glück gehabt! Woher sollen wir wissen, ob das immer so gut ausgeht?! ‑ Aber damit wäre schon der zweite große Fehler gemacht: wer vor dem Versuch, eine vertrauensvolle Begegnung herzustellen, eine Erfolgsgarantie verlangt, zeigt nur, dass er nicht weiß, wovon er spricht. Menschliche Begegnung beruht auf Tatsächlichkeit, nicht auf Vorausvermutung oder garantierbarer Effizienz. Wer nach einer Garantie fragt, demonstriert damit letztlich, dass er die Begegnung nicht wirklich will. Wollte er sie, dann würde er sie anstreben, ohne Vorbedingungen.